En este artículo revisaremos los pilares fundamentales de un plan estratégico para actuar como base de una estrategia digital, y qué soluciones digitales se deberán adoptar en función del modelo operativo que quiera la empresa.
Muchos de nuestros clientes contactan con nosotros directamente para el desarrollo de soluciones digitales. Sin embargo, una vez empezamos a trabajar, encontramos grandes ineficiencias en muchas de las iniciativas que tienen en marcha que no parecen tener lógica o aportar a la visión y objetivos generales de la empresa. Como consecuencia, en muchas ocasiones se ven obligadas a reordenar dichas iniciativas, desarrollar parches o terminarlas, lo que representa un coste económico adicional y una pérdida importante de tiempo.
Este tipo de situaciones se pueden evitar gracias al desarrollo de una estrategia corporativa clara, priorizando y definiendo las iniciativas que aportan más valor a la visión empresarial. Es por este motivo que, lo que puede empezar como un proyecto para implementar soluciones digitales, en muchos casos acaba convirtiéndose en un proceso de transformación general de la empresa para resolver ineficiencias y establecer una hoja de ruta digital clara y coherente.
Factores clave de un plan estratégico sólido
Un plan estratégico claro es especialmente necesario antes de que una empresa pueda empezar a desarrollar su estrategia digital. Sin embargo, son 3 los factores que tienen más relevancia dentro del plan: la misión, la visión y los objetivos de la empresa.
La misión define el negocio, sus objetivos y su enfoque para alcanzarlos; la visión describe la posición futura deseada. Los elementos que integran la misión y visión a menudo se combinan para determinar los objetivos de la empresa, que deberán ser cuantificables. Estos pueden ser muchos, sin embargo, desde Enzyme creemos que pueden agruparse en 5 ejes estratégicos:
- Ventas
- Líneas de negocio
- Margen de beneficio
- Mercados
- Clientes/ usuarios
En función de los objetivos y la visión se llevarán a cabo diferentes tipologías de estrategia digital que ayudarán a la compañía a desarrollar su modelo operativo.
¿Qué es un modelo operativo?
Desde Enzyme nos inspiramos en los modelos operativos propuestos por Peter Weill en su libro titulado “What's Your Digital Business Model?”. En él se define un modelo operativo como el nivel deseado de integración y estandarización de procesos comerciales para ofrecer productos y servicios a los clientes. En lugar de un estado actual, describe el estado objetivo de cuánto debe estandarizar e integrar los procesos comerciales en función de los objetivos.
Reconociendo la estandarización de procesos comerciales e integración como dos dimensiones distintas, Peter Weill propone cuatro modelos operativos diferentes:
Coordinación
Este modelo aplica a unidades de negocio únicas que necesitan tener conocimiento de las transacciones de las demás. Las empresas que adoptan un modelo operativo de coordinación lo hacen para poder atender a los clientes a través de los silos comerciales y, al mismo tiempo, permitir la diferenciación de productos y servicios en diferentes partes de la empresa. Sin embargo, debido a que no estandarizan los procesos, encuentran que puede ser costoso de mantener. Permite una relación cercana con cliente pero se sacrifica eficiencia.
Diversificación
Este modelo es para unidades de negocio independientes con diferentes clientes y diferentes conocimientos.
La diversificación maximiza la innovación local. Permite que las unidades de negocio crezcan de forma independiente. Con menos restricciones, las unidades de negocio de la empresa pueden experimentar localmente e implementar rápidamente innovaciones que respondan a las necesidades del cliente. Algunas empresas que adoptan este modelo introducen servicios compartidos empresariales para generar economías de escala, sin embargo estos sistemas y procesos son difíciles de adoptar porque los directores locales están acostumbrados a la autonomía.
Replicación
Este modelo aplica para unidades de negocio independientes pero similares que comparten las mejores prácticas.
A través de la estandarización, la replicación promete consistencia que asegura la misma calidad de servicio en diferentes países o unidades. Facilita eficiencias a costa de la diferenciación. También ofrece beneficios de escala: los mismos procesos y los sistemas que los soportan se reutilizan varias veces, además los empleados pueden trasladarse fácilmente a diferentes ubicaciones de la empresa.
Unificación
Este modelo es para un negocio único con estándares de procesos globales y acceso a datos globales.
La unificación combina lo mejor de la replicación y la coordinación: eficiencia y visión de los datos clave en toda la empresa. Sin embargo, sacrifica la capacidad de respuesta local y la capacidad de personalizar para segmentos individuales, líneas de negocio o geografías. Para las empresas que venden productos básicos, facilita la eficiencia operativa. Pero si una empresa quiere evitar la indiferenciación, este modelo es una mala elección.
Si una empresa no elige un modelo operativo, cada ciclo de inversión en TI provocará que se tenga que encargar de preocupaciones inmediatas y de solucionar ineficiencias, en lugar de desarrollar capacidades a largo plazo. El compromiso a un modelo operativo concreto aportará consistencia entre la política de inversión y las capacidades empresariales. El desarrollo de una columna vertebral operativa exige un compromiso con un modelo operativo.
La columna vertebral operativa y su importancia
El concepto de columna vertebral operativa es introducido y detallado en el libro “Designed for Digital: How to Architect Your Business for Sustained Success”, y se trata de un conjunto coherente de sistemas, datos y procesos empresariales que respaldan las operaciones principales de una empresa. Además, reemplaza los sistemas tradicionales, procesos y datos generados por unidades de negocios aisladas, por sistemas, procesos y datos estandarizados y compartidos. Esta es su representación gráfica:
La columna vertebral operativa contribuye al éxito empresarial al garantizar operaciones fiables, estables y seguras. Específicamente, hace cuatro cosas:
- Admite el procesamiento de transacciones de un extremo a otro sin problemas.
- Proporciona datos maestros seguros y accesibles, proporcionando una única “fuente de verdad”.
- Otorga visibilidad a las transacciones y otros procesos centrales.
- Automatiza los procesos comerciales repetitivos.
Todo esto propiciará la innovación, ayudará a generar más beneficios y a incrementar la satisfacción del cliente.
¿Qué pasa si una empresa quiere evolucionar su modelo operativo?
Cada acción de relocalización que la empresa realice entre modelos tendrá una implicación directa en la manera de trabajar de sus empleados y en cómo interactúan sus sistemas. Esto, a su vez, tendrá un impacto en los 5 ejes estratégicos mencionados anteriormente. Además, cada transición entre modelos requerirá unas capacidades distintas por parte de la columna vertebral operativa para llevar a cabo de forma exitosa la transición. Para ilustrar este concepto, proporcionamos 5 direcciones diferentes que puede tomar la empresa, aunque no son las únicas posibles:
Ruta A
En este caso, la empresa busca una transición de un modelo operativo de coordinación a uno de unificación. Para esta transición será necesario un aumento de la estandarización de sus procesos, generando eficiencia operativa, pero sacrificando diferenciación en su servicio. Desde la perspectiva de los 5 ejes estratégicos, esta transición se traduciría muy probablemente en una disminución de líneas de negocio y posible disminución de clientes y mercados, debido a la falta de diferenciación en el servicio. Sin embargo, debido al salto de eficiencia, el margen se vería incrementado. En cuanto al desarrollo de la columna vertebral operativa, esta transición implica un compromiso alto en la mejora de cada uno de los bloques que forman esa columna para poder tener éxito.
Ruta B
En el caso de una transición en la que se pasa de un modelo de diferenciación a uno de coordinación, se lleva a cabo una integración de los procesos y de las diferentes unidades de negocio. Este aumento de la integración permite dar un servicio integrado al cliente y aprovechar oportunidades de “cross selling”. Sin embargo, se sacrifica la autonomía de las diferentes unidades de negocio. Veremos un aumento de ventas y de margen debido al aumento de la eficiencia y a las nuevas oportunidades de “cross-selling”. Para esta transición, será muy importante que la empresa desarrolle una estructura de datos, aplicaciones y tecnología compartida que permita llevar a cabo el incremento en integración que buscan.
Ruta C
Una empresa que pasa de un modelo operativo de diversificación a uno de replicación debe llevar a cabo una estandarización de procesos que propicia un aumento de la eficiencia, sacrificando la diferenciación del producto o servicio. Esto se traducirá en un aumento del margen y de clientes debido a la estandarización que permite a la empresa ser más eficiente y llegar a un mercado más amplio. En el caso de los mercados geográficos, estos disminuirán, ya que al ofrecer una solución estándar, no existirá una diferenciación del producto o servicio en función del mercado en el que se opere, y esto puede penalizar frente a otras empresas que sí ofrecen un producto más a medida. Para llevar a cabo está transición de forma exitosa, la empresa evidentemente deberá centrarse casi exclusivamente en la estandarización de procesos, en cuanto a la columna vertebral operativa.
Ruta D
En esta situación, la empresa pasa de un modelo operativo de replicación a uno de coordinación, pasando de tener unos procesos estandarizados que priorizan la eficiencia a unos procesos integrados que permiten desarrollar relaciones más estrechas con sus clientes. Esta transición muy probablemente propiciaría un aumento de ventas a causa de las oportunidades de “cross-selling”. La columna vertebral de la empresa deberá evolucionar especialmente en el desarrollo de un entorno compartido para datos, aplicaciones y tecnología que facilite la integración; debido a la alta estandarización anterior, mantendrá ciertos procesos estandarizados como herencia.
Ruta E
En la transición de un modelo operativo de replicación a uno de unificación, la empresa ya tiene un alto nivel de eficiencia debido a la alta estandarización de sus procesos. Incrementando la integración de esos procesos, conseguirá adoptar una visión global de toda la compañía. Esta transición seguramente la haga una empresa que tenga un producto básico y que quiera aumentar su eficiencia operativa, aunque eso signifique perder capacidad de dar una respuesta local y diferenciar por segmentos específicos. En este caso, todos los ejes estratégicos se verían beneficiados, ya que la empresa combinaría los beneficios de la estandarización y la integración. Será necesario un desarrollo especialmente orientado hacia la integración de datos, aplicaciones y tecnología, aprovechando un nivel de procesos estandarizados, que ya es alto, para tener una columna vertebral adecuada para este modelo.
La decisión de mantenerse en uno de los cuadrantes y no realizar ninguna transición también tendrá implicaciones, tanto en los ejes estratégicos como en la columna vertebral operativa. Cualquier empresa está obligada a madurar digitalmente sea cual sea su modelo operativo. Es más, se puede mantener el modelo indefinidamente, siempre y cuando la estrategia empresarial marque un claro camino evolutivo que permita mantener una posición dominante en el mercado.
Cómo priorizar iniciativas: nuestro modelo
Para cada tipología de estrategia digital dada por los diferentes movimientos entre modelos operativos y necesidades de la columna vertebral operativa, existirán diferentes iniciativas orientadas a la consecución de dicha estrategia en concreto.
Para poder decidir qué proyectos deben llevarse a cabo y en qué orden, Enzyme ha desarrollado un modelo de priorización que tiene en cuenta las características de cada empresa individualmente. El modelo cuantifica el valor del proyecto en función del impacto que tenga y la debilidad que aborda, haciendo una ponderación diferente para cada empresa. De la misma manera, se analiza el coste que representa para la empresa y se tiene en cuenta si hay una recurrencia en él. En función de estas métricas, se desarrolla una puntuación general que permite clasificar los proyectos en función del beneficio o valor aportado que generan para una empresa en concreto. A continuación, tenemos un ejemplo ilustrado del modelo:
A partir de la lista de proyectos, se desarrollará una hoja de ruta sobre qué proyectos se llevarán a cabo y en qué orden en los siguientes años, minimizando, de esta manera, ineficiencias e inversiones fallidas. Así, la empresa podrá estar segura de que haya un razonamiento y una lógica que aumentará drásticamente las probabilidades de éxito de cada iniciativa.
La clave del proceso es:
- Determinar el modelo operativo ACTUAL
- Determinar el modelo operativo FUTURO
- Identificar la ruta digital apropiada
- Identificar las iniciativas, teniendo en cuenta las restricciones empresariales y priorizarlas aplicando un modelo objetivo de valor contra coste
- Ejecutar y construir la columna vertebral operativa
Conclusión
Como hemos podido observar en este artículo, el proceso para identificar y desarrollar una estrategia digital sólida y con garantías es largo y requiere de una introspección por parte de la empresa que debe tomar decisiones estratégicas importantes a nivel de procesos. Esto sería imposible hacerlo si desde un inicio la empresa no tiene una hoja de ruta estratégica global que permita determinar cuáles serán los pasos necesarios, desde el punto de vista digital, para que la compañía logre los objetivos que se ha marcado y llegue donde quiere llegar.
Es por este motivo que, desde Enzyme, recomendamos realizar este proceso de reflexión previo al desarrollo de cualquier estrategia digital o incluso cualquier implementación tecnológica que pueda tener impacto en las áreas clave de la empresa. ¡Contáctanos para hacerlo juntos!
